Viviendo una realidad inconfortable

Jueves, Diciembre 19, 2019
José Ignacio Sordo - Consultor Asociado  Business Management Allied, Inc.

Tiempo de lectura: 4.5 minutos

Me gustaría citar un aprendizaje fundamental obtenido a partir de tres reuniones de trabajo durante mi experiencia como asesor de Capital Humano. El primero de ellas fue en realidad una pregunta. Nuestro cliente principal se volteó a verme y me preguntó: "¿Qué tan confortable está Usted con esta idea?" El segundo fue la reacción de un empleado distinguido en nuestra propia empresa: "Sé que esto es una idea creativa, pero me siento un poco inconfortable con ella." El tercero fue de nuestro gerente de proyectos, experto y conocedor de su trabajo, que nos dijo al implementar una nueva propuesta: "Simplemente no me siento confortable con esta idea".

Estas tres observaciones realizadas en distintas reuniones de trabajo, tienen tres elementos en común:

1) Se centran en el concepto de confort, y la noción suprema de estar a gusto con una idea para seguir adelante con ella.

2) Cada una de esas declaraciones son callejones sin salida, que aniquilan los planes que podrían haber sido excelentes realidades.

3) Lamentablemente en nuestra vida se nos presentan alternativas que nos ponen en un predicamento incorrecto. Tenemos que optar por vivir en un ambiente confortable o por el progreso.

 No se puede pensar en una sola idea progresista - en la historia, la cultura, los negocios o la gestión del Capital Humano - que haya sido confortable al contemplarlas cuando fue propuesta por primera vez. ¡Ni una sola!

Las ideas progresistas, casi por definición, contienen aristas afiladas. Sus bordes cortantes son raramente seguros y nunca confortables en su manejo. Las ideas progresistas cuestionan la santidad de las viejas ideas, y como bien sabemos cuestionar la santidad no es confortable. En resumen las ideas progresistas suelen ser riesgosas - y el riesgo es casi siempre inconfortable. Viviendo una realidad inconfortable

 Sin embargo, si las únicas decisiones que hemos tomado en la vida fueran sólo las decisiones confortables, la historia de la humanidad sería otra cosa y se habría desarrollado de forma diferente y muy lenta. Colón nunca hubiera descubierto América porque difícilmente habría sido inconfortable la idea de navegar por el borde de un mundo plano. Einstein nunca habría abandonado su trabajo de bibliotecario en Berna, Suiza, para lanzarse a explorar su controversial teoría de la relatividad a mediados del siglo XX. Ni tampoco el difunto Roberto Goizueta, presidente de Coca-Cola Company, hubiera decidido invertir -el 15 de abril de 1988- en una nueva embotelladora en la China maoísta, cerrada al capital internacional para ese entonces.

John E. Pepper (1) escribió una vez: "Una de las cosas más valiosas que hecho en mi vida ha sido el comprometerme a algo que no estaba seguro de que se podía realizar. Sin embargo el tener la absoluta certeza de que es lo correcto y tratar con ahínco en alcanzarlo a pesar de lo inconfortable que fuera el camino, ha sido profundamente satisfactorio."

Algunos líderes empresariales se sienten inconfortables con la forma en que el capital humano está cambiando su modelo de negocio. Pero, su trabajo como líderes no es precisamente estar confortable con estas situación, ¿o si? Hay un dicho que dice "Confort alimenta la complacencia, y la complacencia engendra el fracaso".

Si analizamos la situación con detenimiento, aquellas organizaciones que estén verdaderamente confortables con el status quo, están en un camino inexorable hacia su propia autodestrucción. ¿Usted y su equipo de liderazgo están confortables con la forma de maximizar y valorar al Capital Humano en su empresa? ¿Saben cómo anticipar y optimizar el potencial de sus empleados, de su talento y la energía que traen al trabajo cada dia? ¿los entienden?

¿Cuál es la característica diferenciadora entre los líderes empresariales exitosos y el promedio de la comunidad?

Los ejecutivos más exitosos operan con un enfoque sui-géneris: han aprendido a convivir y operar en un contexto altamente inconfortable.

Ellos están interesados en lo que es correcto, en lugar de quién tiene la razón. Tienen una insatisfacción general con el status quo, y siempre buscar maneras de explorar nuevas fronteras. Todos ellos comparten las siguientes cuatro virtudes:

1) Profunda curiosidad. Viajan y conocen a los clientes, los consumidores, los líderes intelectuales y las personas en general, en todos los mercados en que su empresa compite. Los líderes con un profundo nivel de curiosidad descubren oportunidades estimulantes. Tienen una visión crítica y objetiva de la imperfección y la improbabilidad de las cosas. Tienen ideas bien reflexionadas y, a menudo cuentan con fuertes puntos de vista.

2) Enfrentarse a la realidad. Esta virtud les ayuda a superar la sensación de aislamiento, aprovechan las enseñanzas del pasado y crean nuevos puentes y protocolos de aprendizaje tanto dentro, como fuera de sus organizaciones. Conectan sus ideas con las de los demás; incorporan consejos, cuestionamientos críticos y constantemente tienen el valor de actuar.

3) Pasión por los resultados. Aprender y comprender los nuevos desafíos y las tensiones que surgen en cualquier negocio es una condición necesaria, aunque no suficiente para el éxito. Estos líderes desarrollan objetivos de largo alcance y normas para su organización que van más allá de ellos mismos, y que deberían ser aprovechadas por personas comunes. Ellos se concentran consistentemente en marcar una diferencia personal en todo lo que hacen. Constantemente están a la vanguardia y obtienen perspectivas innovadoras que contribuyen a que las organizaciones generen más valor, así como también incrementar el potencial del Capital Humano.

4) Nunca claudican. Ellos siempre hacen algo más de lo que se espera de ellos y aceptan con rigor los riesgos asumidos. Describen los problemas con neutralidad, sin importar que su perspectiva sea impopular o controversial. Su ética de trabajo les exige lo mejor y nunca aceptan nada menos.

 

Notas:

(1) Pepper. J.E. (1999) Does Character Count, The Procter & Gamble Company Chairman of the Board lecture at Miami Univ. – March 15, 1999

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