Optimización del modelo de negocio

¿Cómo podemos definir un modelo de negocio? ¿Cuáles podrían ser los componentes que estructuran esos modelos de negocio?

Entrevista a Gilberto Ugalde, Gerente General Exeltis Brazil

Un modelo de negocio de éxito comienza con la definición de donde la empresa puede agregar valor de forma diferente a cualquier otro competidor del mercado. Es relativamente fácil abrir una empresa, tener o abrir un negocio y empezar a funcionar.

Pero esa decisión de ¿Cuál es el diferencial? Lo que puedes hacer mejor que los demás, aunque sea una cosa muy pequeña, pero trabajar y trabajar sobre eso, es la principal definición que la empresa tiene que hacer.

A partir de ahí, si eso se define bien, se construyen el resto de los elementos del negocio, como obviamente, entender muy bien ¿Cuál es el target del consumidor? ¿Cuáles son los canales? ¿De dónde va a venir el revenue o los ingresos de la empresa? La estructura de costos y el efectivo.

El efectivo es un tema importantísimo hoy más que nunca, principalmente en un momento como el que estamos viviendo y obviamente ¿Cuáles son todas las partes que van a acompañar detrás de esto? Las actividades, las estructuras, los recursos, pero volviendo al inicio lo más importante es definir, qué es eso que te hace absolutamente diferente de cualquier otro jugador del mercado.

¿Cuál podría ser el elemento más importante de un modelo de negocio? Si es que existe un elemento más relevante, o a lo mejor, ¿Todos son igualmente valiosos?

Ese elemento que es la propuesta de valor del negocio y que es lo que como empresa ofrecemos diferente de cualquier otro y que al final es el elemento diferenciador, el por qué nos van a comprar a nosotros y no a otro.

¿Cómo podemos saber que tenemos un problema en el modelo de negocio? ¿Y qué proceso deberíamos estar siguiendo para arreglarlo u optimizarlo? ¿Cómo lo diagnosticamos?

Las empresas normalmente se dan cuenta de que tienen un problema en su modelo de negocio un poco tarde, porque ya es algo que viene a veces sucediendo por mucho tiempo y hasta que aun cuando ya ven que el acumulado de pérdidas o se dejó de llegar a resultados esperados es tan grande, que no se puede aguantar.

El principal indicador que se puede usar en casi todas las industrias es el que si uno como empresa está ganando más market share que el resto del mercado. Este es un indicador muy básico para evaluar el modelo de negocio.

Existen empresas que marchan bien, que crecen, pero andan constantemente atrás del mercado. Esta es una gran señal de que las cosas no están funcionando bien. Nuestro deber, como dueños de negocio, empresarios o líderes, es garantizar que estamos haciendo las cosas mejor que el resto del mercado. Cuando esto sucede consistentemente después de 2 o 3 ciclos, sean meses o trimestres, independiente cómo se mida, si vemos que no estamos creciendo conforme al mercado, hay una gran amenaza.

Los consumidores o shoppers nos castigan, no dándonos tanta preferencia como le están dando a otros. Cuando empiezan estas señales es el momento de cuestionarnos, si el modelo de negocio es el correcto. No siempre va a ser un problema del modelo de negocio cuando estamos creciendo por debajo del market share.

Pero si vemos que tenemos la estructura de costos correcta, las personas correctas haciendo las cosas correctas, que segmentamos bien nuestro canal, identificamos bien nuestro cliente target, pero no viene el resultado, ahí es cuando tenemos que preguntarnos si el modelo de negocio es el correcto, entonces ese es el momento de pedir ayuda o buscar una solución.

¿Existe mucha diferencia entre los modelos de negocio que utilizan las industrias de consumo masivo y farmacéutica?

Existía una concepción previa, en el mundo del consumo, de que la industria farmacéutica era más lenta porque los tiempos de desarrollo son más lentos. En el caso de un medicamento de éxito en ventas, el desarrollo se podía tomar hasta 15 años y muchos millones de dólares para convertirse en un gran fármaco.

Los modelos de negocio no son tan diferentes. Siempre en la industria farmacéutica, buscamos estos principios, estar adelante de la competencia, ganar siempre más que el mercado, ver si nuestras compañías pares crecieron más o menos que nosotros, para inmediatamente ver qué pasó y poder corregir, realmente no hay tantas diferencias.

Por cierto, ahora, con el asunto de la pandemia, se generaron un millón de teorías sobre la velocidad de los negocios de muchas industrias que se fueron al suelo. La gran prueba de esto es que en un año se desarrolló y se puso en el mercado una vacuna que típicamente duraba hasta 15 años. Entonces si se pudo hacer esto, es porque es posible, claro, ahora se juntaron todos los players del mundo, las organizaciones y los países.

No hay tanta diferencia en los modelos de negocio a la hora del Go to Market, de identificar esa cosa diferente que nos hace diferentes. Claro que hay diferencias en los segmentos, en los canales, en las estructuras de costo, pero no hay tantísimas diferencias como esperaríamos cuando vemos las cosas desde afuera.

Tal vez conceptualmente son cosas muy similares. Debemos tener una propuesta de valor diferenciada, una estructura de canales, diferentes revenue streams. Desde el punto de vista de ejecución, tal vez es un poco diferente.

Ahora la innovación en los modelos de negocio ya no es tanto esa parte tradicional del desarrollo de productos, sino que las industrias, como lo podemos ver con Netflix, Airbnb y este tipo de industrias, fueron totalmente redefinidas a través de la innovación en sus modelos de negocio.

¿Cómo es la innovación en los modelos de negocio, como ventaja competitiva? ¿Cómo se puede aplicar, por ejemplo, a industrias de consumo masivo o farmacéuticas?

Debemos recordar que el modelo de negocio no puede ser una moda en las empresas, es una decisión estratégica muy importante que se debe tomar con el respaldo de toda la empresa, desde el dueño, los accionistas y toda la empresa. Además, debemos darle tiempo, aunque la cuestión de tiempo, hoy en día, se ha convertido en algo relativo.

Existen empresas que se mueven a innovar en el modelo de negocio, sea que busquen innovaciones dentro de lo que ya saben hacer, dentro de su core o se van a innovaciones buscando salirse un poquito de su core.

Esta segunda opción es un poco más riesgosa y demanda que la empresa ya tenga una madurez en su primer modelo de negocio o haya fracasado totalmente en ese primer intento de su modelo de negocio. 

La innovación en los modelos de negocio puede traer resultados bastante grandes en una empresa y debemos tener como empresa, empresarios y/o como dueños, la humildad de analizar si lo que estamos haciendo no está bien e idealmente tratar de retarlo antes de que lo rete el ambiente externo.

Por ejemplificar de una manera muy simple, con los restaurantes en pandemia, vimos que la gran mayoría de restaurantes estaban acostumbrados a que su base era la comida y la experiencia en una mesa con reserva, donde no se conseguía espacio y de un momento a otro cambió totalmente el panorama. 

Muchos restaurantes manifestaron nunca colocar su menú en un servicio de delivery y 3 meses después tuvieron que adaptarlo y pensar cómo daban la misma experiencia en casa, aunque otro tipo de negocios se les adelantara.

La innovación en los modelos de negocio es totalmente válida y principalmente cuando es la misma empresa la que la provoca, antes de que sea un factor externo, como lo fue el tsunami que vino con la pandemia.

La proactividad y estar todo el tiempo revisando los componentes del modelo para realmente detectar esas oportunidades de poder ir avanzando y seguir diferenciándonos para tener la ventaja competitiva. 

¿Podríamos ver diferentes modelos de negocio dentro de una misma compañía o es un solo modelo para toda la compañía?

Si es posible y tenemos muchos ejemplos de corporaciones hablando de cosas muy similares. Por ejemplo, Google inicio como un search engine y vio que su core pasó a manejo de datos e información, identificaron que eso les permitía ir a negocios adyacentes, pero eso pasó después de muchos años, después de que probaron que su modelo inicial era el correcto y que daba resultado.

Las empresas tienen que pasar algún tiempo probando y refinando su modelo de negocio inicial porque el tiempo hoy no es infinito, además de que los costos y los gastos son siempre una limitante. Las empresas no pueden desde un inicio empezar a tener tres o cuatro modelos de negocio porque todos le demandan recursos, inversión y cash.

La empresa tiene que probarlo, tiene que hacerse rentable en ese primer modelo de negocio y a partir de ahí, bien sea por necesidad del mercado o porque ve una oportunidad, empezar a crecer a modelos de negocio que le construyan alrededor de ese modelo de negocio que ya fue exitoso. 

Las elecciones estratégicas que tomamos deben ser muy selectivas. Es tan importante seleccionar qué vamos a hacer como el qué no vamos a hacer, porque de lo contrario terminamos haciendo muchas cosas y no de la mejor manera. Este concepto estratégico es muy importante, el saber hacer y el saber decir que no, también.

Golden nugget

• Las empresas tienen que gastar tiempo en definir, entender y colocar muy claramente cuál es ese modelo de negocio que sigue, porque a veces las empresas lo definen de manera muy intuitiva y nunca se detienen para definirlo.
• Tienen que asegurarse que ese modelo sea suficientemente diferencial, que sobreviva a lo largo de cierto tiempo. Más crucial invertir tiempo ahí, que en los elementos que están alrededor: el intentar cortar costos, intentar abrirse de una vez para el mercado.
• Es una decisión muy particular de cada empresa el definir, dónde realmente son buenos y mucho mejor que los demás. Esto es lo que le va a dar la supervivencia por mucho tiempo.
• Es increíble como hoy falta la escogencia estratégica en muchas empresas, lo toman ya por un hecho y nunca se han detenido para ver cuál es y vale la pena que se detengan y definan esto conscientemente.
• A partir de ahí toda la empresa, los dueños y toda la empresa va sobre un mismo objetivo. Se debe implementar sabiendo que van a suceder accidentes en el camino. Pero si está bien definido, la empresa obtiene mucho más chance de triunfar constantemente en el futuro y no va a ser flor de un día o no va a depender tanto en los vaivenes de la economía y del mercado.