Programas de Ahorro en Operaciones

Entrevista a Mario Aguirre, Fundador de Leantegrix CE.

¿Cuál es la diferencia entre los Programas de ahorro o cost savings y cost avoidance?

Es una discusión que siempre se ha tenido e incluso se malinterpreta muchas veces tanto en pequeñas, medianas y grandes organizaciones. Es muy sencillo de diferenciar. Siempre debemos remitirnos al documento oficial en donde podemos ver las pérdidas y ganancias que es el P&L. Sí se puede leer en el P&L, es un cost savings y lo que no se pueda leer, es definitivamente un cost avoidance. 

Imaginémonos que tenemos una planta de operación y vamos a comprar un pararrayos que nos va a salir en 300.000 dólares, pero este pararrayos nos va a ahorrar 6 millones de dólares, considerándose una inversión impresionante. Surge la pregunta ¿De dónde se obtiene el ahorro? Sucede que si cae un rayo y acaba quemando toda la planta y la infraestructura que está avaluada en 6 millones de dólares. Pero sin duda no es algo que lo podamos leer, es una previsión y este es un ejemplo clásico de un cost avoidance.

Ahora, sí por el contrario, se dice que se tiene un presupuesto para energía en gastos fijos y que a través del uso de energías renovables y tecnología para la generación de energía eléctrica a través de celdas solares se reduce un 20% del consumo de electricidad, eso directamente lo vamos a leer en un P&L, y es un ahorro. Pero, siempre los dos son importantes, son útiles, sin embargo, hay que saber diferenciar en qué parte del P&L estamos jugando.

Muchas compañías multinacionales tienen incorporado dentro de sus operaciones este tipo de programas de ahorro como parte de la disciplina operativa. Sin embargo, cuando hablamos de compañías medianas o regionales y aun con mayor razón, las pequeñas, trabajan programas de ahorro, principalmente cuando tienen un problema específico de rentabilidad o un problema operativo en general.

¿Cuál debería ser la importancia de realmente tener un proceso disciplinado y estructurado de los programas de ahorro a través de la compañía?

Sin duda alguna es de gran utilidad sin importar el tamaño de la organización. Como lo hemos mencionado, algunas compañías lo hacen como una estrategia de sobrevivencia, incluso para poder competir o que se están quedando atrás en alguna ventaja competitiva. Pero algunos lo hacen incluso para obtener un buffer de crecimiento y reposicionamiento a nivel general. Sin importar un poco el tamaño de la compañía, todas deberían de contar con los estructurados programas de ahorro.

Ahora bien, es crucial definir por qué tiene que ser estructurado y lo definimos como un esfuerzo estructural de coordinación. No puede ser un esfuerzo aislado solamente de un área funcional, sino que tiene que ser un esfuerzo combinado de elementos dentro de la misma organización sin importar el tamaño que sea.

Tomando un ejemplo burdo, pero de la vida simple y sencilla, es como una familia que pretende ahorrar en alimentos durante el mes. Entonces, compra en lugar del supermercado, en mercados locales y ahorran un 20% de los gastos, pero, por otro lado, los hijos gastan en golosinas o dejan las luces encendidas todo el tiempo, o se tienen motores conectados, una plancha, ventiladores, aire acondicionado y se está yendo todo el gasto ahí.

Entonces, no puede decirse que ahorramos en la compra de alimentos, pero al final del día no se ve en el P&L.

A lo que volvemos es al desafío del jefe de familia. Entonces es un esfuerzo coordinado y sin importar la envergadura o el tamaño de la organización, se debería de llevar a todos los niveles.

Para aquellas compañías que hoy están pensando en comenzar a implementar este tipo de programas de ahorro, ¿Cuál es el proceso que se debe seguir para implementarlo?, ¿Por dónde se comienza?, ¿Cómo se estructura?, ¿Cómo se mide?, y lo más importante aún, ¿Cómo se materializa?

Muchos clientes quieren ahorrar, pero no saben por dónde comenzar, ¿Qué hacer?, ¿Cómo identificar? y existen programas de ahorro que son estructurales y que van llevando de la mano. Comienza primero con una valoración de hacia dónde quiere llegar la compañía, tiene que ver un poco con el objetivo de la marca o del cliente.

Si es una compañía que pretende entrar en un mercado premium, quizá los ahorros sean diferentes a una compañía que solamente da servicio a un down the trade, por así decirlo. 

Es fundamental primero fijarnos en la visión de la compañía misma o del dueño de la empresa. Una vez que se encuentran oportunidades, definitivamente viene la identificación y planeación. Existen algunas oportunidades que cuestan mucho implementarlas, otras son muy sencillas y tienen gran beneficio, lo que en el mercado se le conoce como un “low hanging fruits” (oportunidades fáciles de capturar). Son las que principalmente vemos como que están allí, solamente para que las implementemos y nos podemos ahorrar bastantes billetes.

Sin duda, en esa priorización viene un análisis de riesgos y beneficios. ¿Qué implica que podamos ahorrar en esto? ¿Qué impactos pudieran tener en nuestra marca, en nuestro producto o servicio? Y bien importante siempre ¿Cómo va a percibir el cliente o el consumidor final el hecho de que estemos ahorrando? ¿Lo va a percibir en una falta de valor del producto? O lo va a percibir directamente como que le va a costar menos nuestro producto e incluso la reputación misma del producto o servicio. Es crucial ese análisis antes de siquiera implementarlo.

Una vez que se tiene esto, cuando todos los stakeholders y actores se unen para seguir adelante en la implementación, que es físicamente empezar con la reducción de costos que se tenía planeado. Es aquí donde muchas compañías en ocasiones se quedan en solamente buenos deseos, pero no se llega a una implementación. Posteriormente, cuando ya está implementado, cuantas veces nos hemos encontrado compañías que hace dos años o hace 5 años implementaron un ahorro y que hoy en día no recuerdan en qué se basó el cálculo o cuáles fueron las implicaciones, con lo cual recomendamos siempre documentar.

Documentemos la historia, en qué nos basamos para proponer ese ahorro, ¿cómo fue la implementación y cuáles fueron las áreas que se vieron beneficiadas? Y después, con base en eso, el seguimiento y la mejora continua para que no se quede el ahorro solamente como un esfuerzo aislado, sino que sea parte de un programa de mejoramiento continuo.

Estos elementos se estructuran independientemente del tamaño de la organización y es lo que recomendamos para poder tener un cost saving o programas de ahorro sostenible en el tiempo.

El tipo de oportunidades que podemos incorporar dentro de estos programas de ahorro, entre las más evidentes son las que están relacionadas con los productos. Por ejemplo, podemos ahorrar en el tipo de botella que estamos utilizando, la cantidad de resina, en la forma de la botella, el corrugado, los ingredientes, las negociaciones con los proveedores, etcétera. Probablemente, esas son a lo mejor las más directas, las más obvias.

¿Existe algún otro tipo de lugar donde podamos encontrar esos ahorros, aparte únicamente de los productos?, ¿Pueden incluir procesos o pueden incluir otras cosas?

Aquellos ahorros que se pueden mirar, que se pueden tocar a través de un producto tangible, son los que normalmente se perciben. Como un espesor, como la reducción de materiales en ciertos componentes, como la inclusión o no de ciertos tipos de ensambles, algo que se pueda tocar normalmente, las organizaciones se abocan a poder cambiarlo y poder hacer reducciones de costo.

Pero existe lo que llaman la “fábrica escondida” que no necesariamente la vemos, pero que nos causa muchos problemas y son los ahorros en proceso. Con la definición de ahorro, siempre nos imaginamos que es la parte monetaria y la parte de capital, pero también hay ahorros en tiempo y en el esfuerzo de la gente que al final se traducen también en la parte monetaria, pero se queda como aparte, porque no lo vemos.

Cuántas veces vemos que son procesos y que la gente trabaja para el proceso en lugar de que el proceso trabaje para la gente. Tenemos organizaciones que tienen grandes sistemas como SAP por poner un ejemplo, que costó mucho dinero, pero que al final la gente para programar volúmenes o demandas sigue usando el Excel y después solamente copia esto al sistema. El tiempo que eso lleva, normalmente las organizaciones no lo toman tan en serio o lo menosprecian. Sin embargo, hay muchísimas horas hombre dedicadas a eso, muchísimo impacto en la calidad, que a la larga hacen que estemos gastando dinero.

Entonces, no solamente es en lo que se ve, eso sin duda alguna es un ahorro directo, pero también la fábrica escondida que no se ve y también es importante enfocarse en los procesos.

Desde el punto de vista de esas compañías que ya tienen programas de ahorro y cada año están estableciendo objetivos, tratando de trabajar para obtenerlos, materializándolos de hecho y son muy disciplinadas en obtenerlo. En algún momento, se puede comprometer la calidad de la operación y los productos y eso evidentemente es potencialmente perjudicial para la compañía.

¿Realmente se agotan las oportunidades de ahorro?

Si solamente nos fijamos en la parte de ahorro, evidentemente va a haber momentos en donde ya no es posible ahorrar. No podemos ahorrar lo que no gastamos.

Si tenemos en la estructura de costos de un producto que de cada 3 dólares que lo vendemos, son dos dólares de materia prima y temas de otros costos, no podemos ahorrar 3 dólares porque gastamos dos dólares. Entonces, evidentemente es imposible seguir con esa ecuación.

Sin embargo, siempre la ecuación de ahorro va acompañada de otros dos factores, innovación y mejora continua. Los 3 vectores deben de ir juntos de tal manera de que cuando en un producto ya no hay más forma de ahorrar, necesariamente debemos de soportarlos en los otros dos pilares. ¿Qué otras cosas podemos ofrecer a nuestro cliente o consumidor final? ¿En qué otras cosas podemos convertir nuestro producto o servicio para que el entregable sea el mismo o mejor? Sin embargo, ahorremos en cuanto a la producción del mismo y ¿Cómo podemos mejorarlo para poderle ofrecer diferentes alternativas a nuestro consumidor o cliente?, de tal manera que al final del día exista un beneficio tanto para el valor agregado que le damos al consumidor como lo que nos estamos quedando de utilidad.

Entonces son 3 factores que siempre van de la mano, si solo vemos uno se van a acabar las oportunidades, sin duda va a colapsar la operación.

Desde el punto de vista del reconocimiento o contabilización de los ahorros, en qué momento se debe reconocer ¿Cuándo lo identificamos o cuando realmente lo contabilizamos?

Definitivamente, cuando lo contabilizamos. Si se hace una negociación con un proveedor y nos baja el costo del producto un 20%, pero la siguiente entrega la tenemos en 6 meses, pues está perfecto, pero hasta que no veamos ese ahorro en un estado de resultados, solo hasta ese momento lo podemos materializar, antes no.

Antes sería un buen deseo, pero no lo hemos materializado. Entonces, hasta que no lo pueda leer el contador o el financiero de la organización directamente en un P&L y hacer una comparación del antes y el después, no podemos hablar de ahorro sin que suceda.

Golden Nugget

Antes de echarle una mirada a los costos en que estamos incurriendo en cualquier operación, debemos echarle una mirada a los estándares. El estándar es un punto de referencia a partir del cual podemos mejorar o empeorar. Podemos ahorrar o podemos gastar más. Pero si no tenemos ese punto de referencia, ¿Contra qué nos medimos?, ¿Contra qué nos comparamos?, ¿Contra qué vamos a ahorrar más? Y ese punto de referencia puede ser dentro o incluso fuera de nuestra organización.

Entonces entran las comparaciones para saber ventajas competitivas, si hacemos lo mismo que nuestro vecino, podemos comparar ¿Cómo estamos en costos?, ¿Cómo estamos en el mercado?, pero sobre un estándar y esto sin duda es lo que siempre recomendamos. ¿Cómo están los estándares tanto de operación, tiempos, procesos transaccionales?

Con base en esto, si los estándares tienen alta variación, muy seguramente los costos también lo acompañan con alta variación y existen fugas de capitales, fugas de costos y en sí mismo, oportunidades que se pueden mejorar. Pero antes de ver los costos, veamos los estándares, es nuestra recomendación inicial para poder establecer una estrategia de costos.